S’il est un secteur-clé du monde économique que l’on connaît peu ou mal, c’est bien celui des agences de publicité et de communication online. Entre projets confidentiels et méthodologies prospectives, ces agences prennent finalement peu la parole face à un public plus large que celui de ses clients ou de ses pairs.

C’est pourtant un monde qui est au contact permanent avec les problématiques du Web tel que les utilisateurs et consommateurs le vivent quotidiennement. C’est aussi le milieu qui se place en interlocuteur privilégié (voire unique) entre les internautes, les nouveaux média et les marques de toutes sortes qui s’engagent ou poursuivent l’aventure de l’Internet pour y communiquer et y vendre leurs produits ou services.

Il nous a semblé important de proposer aux lecteurs de RWWfr une série d’interviews qui va leur permettre d’avoir une approche franche et exploratoire de professionnels de ce secteur passionnant, avant tout peuplé de passionnés.

En ouverture de cette nouvelle catégorie dédiée à la communication online et aux marques sur le Web, voici l’interview de Manuel Diaz, CEO de Groupe Reflect, agence de marketing interactif et relationnel, fondée en 1997, et basée à Paris. Très loin des courtisaneries que l’on imaginerait d’un métier de services aux entreprises, il y est question de responsabilités, de révolutions culturelles et de saines prises de recul.

Je tenais à remercier encore Manuel Diaz pour sa disponibilité, sa passion communicative, sa franchise et ses prises de position tranchées. A.B.

Audrey Bartis : Pourriez-vous nous faire une rapide présentation de l’agence Groupe Reflect ?

Manuel Diaz : Groupe Reflect a été fondée en 1997, c’est une agence de marketing interactif et relationnel, spécialisée dans l’accompagnement des marques à la rencontre de leur audience.

Audrey Bartis : Comment décririez-vous le rapport actuel des marques de vos clients aux média sociaux ?

Manuel Diaz : Les marques ont été élevées dans une attitude qui est celle imposée par le modèle de la télévision commerciale, c’est-à-dire un modèle axé sur la maîtrise de la parole, celle des lieux de prise de parole, celle de la durée et du contenu des messages. Aujourd’hui, car on a tout de même changé de siècle, à l’ère du digital, du real-time, des réseaux sociaux, et de l’interconnexion des individus, ce n’est plus un monologue, c’est un vrai dialogue dans lequel les individus passent de la user-experience à la consumer-experience, publiant massivement de l’information sur ces sujets. Donc on passe d’un modèle du « marketing de l’interruption » à celui du « marketing de l’attention » où il faut générer des surfaces d’attention, les fédérer et avoir des vraies proposition de valeurs à faire à ces consommateurs. Il faut être capable de les entendre, de les écouter, de les cartographier, de les comprendre. Les marques doivent être capables de descendre de l’estrade, de rentrer dans la discussion au même niveau que les consommateurs…

Audrey Bartis : Voire de créer un espace qui permette justement ce dialogue…

Manuel Diaz : Oui, bien sûr, il est très profitable pour une marque de créer l’espace de dialogue, car du coup, il a lieu dans un périmètre circonscrit qu’elle peut monitorer, comprendre, gérer, avec lequel elle peut interagir, non pas dans une attitude de ségrégation, mais dans une attitude de participation. Il vaut mieux éviter d’ignorer cela, de jouer à l’autruche et de laisser cette parole avoir lieu ailleurs, dans les réseaux sociaux traditionnels, tels Facebook ou LinkedIn, où il est très difficile de détecter les messages et d’interagir. On a peu de légitimité, quand on est une marque, à aller s’interconnecter dans ces territoires. Ils sont construits autour de l’individu, pas autour des marques ou des organisations. Une marque ou une organisation ne se transformera jamais en un individu, elle peut avoir en son sein des personnalités suffisamment fortes qui peuvent parler en son nom, mais en général elles sont rares et on leur donne d’autres responsabilités et peu de temps pour faire ce genre de choses. On voit tout de même arriver des fonctions qui ressemblent à cela, que l’on appelle des « community manager », avec cette nouvelle fonction que les américains appellent le « chief community offcier », qui est pour moi la vision moderne de la direction marketing.

Il y a la direction de la communication d’un côté, qui exprime dans un modèle top-down les valeurs de la marque et sa prise de parole, et c’est important pour les marques de le faire et de continuer à le faire. D’’un autre côté il y a la direction marketing qui ne peut plus se faire seulement du côté de la marque. Elle doit obligatoirement se faire dans un modèle mixte, avec les consommateurs. La direction marketing va devoir muter vers un marketing communautaire, participatif, car les individus veulent participer dans leur expérience de consommateurs, à la construction de la marque, ou du moins s’identifier à la construction de cette marque, se l’approprier, la prescrire… 98% des consommateurs sont influencés par l’avis d’autres consommateurs dans leur décision d’achat en ligne, donc le « user generated content » est un élément extrêmement important. Il faut en faire quelque chose de positif et de puissant, et non pas essayer de l’ignorer.

C’est aussi la différence que nous faisons ici entre du « buzz » et de l’« attention marketing ». Le buzz est généralement quelque chose de subi par la marque, et d’ailleurs je suis toujours estomaqué qu’il y ait des « agences de buzz », car personne n’a trouvé la recette du buzz ! ça on peut le dire en « on » dans l’interview ! …

Audrey Bartis : Oui, je suis tout à fait d’accord, et c’est un sujet très important. Ça fait partie des sujets que je voudrais aborder avec vous, parce qu’on est dans un moment où ce mot-là prend beaucoup de place, alors que l’on vend quelque chose à des annonceurs qui est toujours flou et sur lequel on n’a aucune prise… Avant de reparler du buzz, comment pourriez-vous synthétiser les différentes étapes d’acceptation ou de transformation de culture de vos clients, depuis 1997 ? Quelles sont les grandes ères d’attitude des marques par rapport aux médias sociaux, aux concepts d’attention marketing, de buzz marketing et autres ?

Manuel Diaz : je vois quelques grandes ères. La première a été celle du choc provoqué par la communication directe. En fait, le digital, et l’internet en particulier, a provoqué un choc extraordinaire chez les décideurs et les managers qui se sont dit : « mais, si j’ai une adresse email, les gens vont pouvoir m’écrire sans passer par ma secrétaire ? ». Il ne faut pas oublier qu’il y a encore peu de temps, on écrivait encore avec une lettre et avec un timbre que l’on colle, qu’elle était triée par la secrétaire, redistribuée ou pas au destinataire ou à d’autres personnes et que l’on recevait, ou pas, une réponse fade et formatée parce qu’il était difficile d’accéder directement à l’individu que l’on visait. Ça, l’interconnexion des individus que propose nativement l’internet, ça a été un premier choc.

Le deuxième choc, donc la deuxième ère, c’est la question de la transposition de la communication traditionnelle en ligne. En gros, entre 1997 et 2000 on a vu la majorité des entreprises demander une réplique conforme de leurs plaquettes papier sur le web. D’ailleurs, je le confesse, Reflect, le nom de notre agence, vient de là : « construire le reflet de la communication sur le Web ». C’était l’ère du « me-too » et ça a consommé beaucoup de moyens, car les technologies qui nous paraissent aujourd’hui banales, comme celles pour mettre à jour du contenu ou faire du design, n’étaient pas encore là, donc les agences faisaient des copies de plaquettes et passaient leur temps à entretenir cette copie de la communication traditionnelle.

Et puis le Web est devenu un vrai médium d’interaction, et c’est à cette même époque qu’il est devenu un support animé, c’est l’ère du Flash, …

Audrey Bartis : A quelle époque situez-vous cette évolution de l’internet comme médium d’interaction?

Manuel Diaz : Vers 2000. On est alors passé à ce que j’appelle le « Web spectaculaire ». C’est un Web-spectacle qui s’est parfois pris pour du cinéma ou de la télé. On n’était plus dans la copie conforme des medias traditionnels, on avait compris que ça pouvait s’animer. On était dans ce qu’on appelait le « multimédia » (un mot horrible, mélange informe de trucs bizarres !). On est donc passé à un Web spectaculaire, toujours dans une logique top-down, interruptive. Le spectaculaire devait produire du bouche-à-oreille, qui à l’époque se passait par mail, et faire du trafic. Donc, l’idée, c’était : plus la marque est spectaculaire, plus on parle d’elle.

Le problème, c’est que ce n’est pas du tout ROIste. Ça fait de la visite, mais ça ne fait pas de business à proprement parler. Ça fabrique de l’audience, mais c’est surtout intéressant quand on est un média, car on monétise son audience par de la publicité qui vient interrompre le contenu éditorial. Sur un site Web, ça fabrique de l’audience, mais ça n’a pas d’effet garanti ou mesurable sur les ventes. L’explosion de la « bulle internet », a aussi poussé le Web à devenir beaucoup plus ROIste, à fabriquer de l’added-value sur le business.

Très vite, on a tué ce Web spectaculaire pour passer dans l’ère du Web Marketing, et c’est tant mieux. Littéralement, le marketing, ça signifie « la mise en marché », et dans l’ADN du Web et du digital il y a la preuve de l’efficacité business.

Dès les années 2000, on nous a demandé de ne pas faire exclusivement du spectaculaire, et c’est très bien, parce que notre positionnement est très axé sur le marketing. Le Web a versé dans autre chose, vers 2003 : une approche ultra marketing, notamment avec les grands programmes de CRM, car le Web est un outil parfait pour faire du profiling, pour fabriquer de la connaissance client.

Avec le Web2.0, en 2003-2004, est arrivé ce Web qui tient ses promesses des origines, c’est-à-dire être un support démocratique qui permet aux gens de prendre la parole, de la « viraliser », de la rendre visible à d’autres et d’être un véritable lieu de discussion. Jusque-là, le coût d’accès à la discussion était très élevé, car il fallait des compétences technologiques, il fallait des moyens financiers. Quand on voulait propager sa parole, il fallait être une entreprise qui faisait appel à une agence pour fabriquer un site Web. L’ère des technologies ayant avancé, on est passé à un Web beaucoup plus participatif, concentré sur le discours, et donc beaucoup plus marketing. Je considère qu’internet a commencé à tenir ses promesses à partir du « web2.0″, quand il a permis à chaque individu de propulser son contenu en ligne à moindre coût et avec assez peu de compétences technologiques.

Audrey Bartis : Justement, je voudrais revenir à l’étape que vous avez appelé le « Web spectaculaire », où on produisant de très beaux sites en Flash qui coûtaient des fortunes… On ne peut pas dire que ça continue aujourd’hui? C’est un sujet très intéressant dont on ne parle pas, ou peu, mais le Web spectaculaire, pour les marques et les annonceurs, c’était peut-être la partie la plus rassurante du Web, à un moment donné. C’était celle qui était la plus proche de leur culture originelle, c’est-à-dire de la culture publicitaire issue des années 80, où des D.A. surdimensionnés de l’ego faisaient de très belles campagnes à des prix hallucinants… A ce moment-là, il y avait encore des passerelles culturelles entre les agences Web qui proposaient des choses très belles, très visuelles avec un contenu très riche du point de vue des messages de communication, et les marques. J’imagine, et je sais aussi par expérience, qu’à un moment où on est passé de cette ressemblance rassurante du Web avec ce que les marques connaissaient, à quelque chose de radicalement oppose, il y a eu un véritable choc…

Manuel Diaz : Oui, clairement, il y a eu là une rupture qui a été violente parce que rapide et profonde. Quand on remet les choses en perspective, on s’est construit sur un modèle de me-too, c’est à dire une réplique de la télévision sur le Web, ce qui a donné les banners publicitaires. Publier un banner sur un site web, c’est avoir la même attitude que d’interrompre un programme télé avec une publicité. Le banner, c’est le me-too de la culture télé transposée à l’Internet. Le coût du banner se calcule à l’impression, donc au nombre de vues. On a complètement perverti le système, car la promesse initiale du Web c’était de prendre la parole. Comme on n’était pas encore capable de le faire technologiquement, on est passé par cette phase transitoire du modèle télévisuel, où les gens arrivaient avec leur culture traditionnelle du GRP, de la pub télé, de l’audience, de l’auditeur unique. ils ont fondé un système monétique sur le nombre de vues, c’est à dire le banner.

Il y a eu une rupture violente quand on est passé au web2.0. Compte tenu du fait que la parole se démocratise sur internet, il ne faut plus faire de me-too de la télévision, on n’est plus à l’ère du D.A. survitaminé, du spectaculaire mais à l’ère de la discussion. On a fait comprendre aux marques qu’elles n’étaient plus les seules à parler, quel choc ! Tout va très vite, c’est du temps réel. On le voit bien avec Twitter en politique, par exemple : une information peut se disséminer à une vitesse folle, et comme le Web a une mémoire qui s’indexe dans Google, on ne peut plus tricher, il n’y a plus de off ou de on, c’est très difficile de ne pas laisser de traces.

Surtout on doit repenser le modèle économique. Le modèle économique n’est plus fondé sur l’audience, il doit être fondé sur l’engagement, sur la façon dont la marque engage son audience, sur la façon dont elle la transforme soit en des porte-voix qui vont disséminer eux-mêmes l’expérience satisfaisante qu’ils ont eu avec la marque, soit en ventes, soit en intelligence client pour alimenter mon CRM et mieux cibler son audience. Dans tous les cas les marques sont redescendues d’un étage et ont du repenser un nouveau modèle économique. La preuve, pour reprendre mon image sur la publicité, c’est qu’on est passé d’un modèle de C.P.M. (coût par mille) à un modèle de C.P.A. (coût par acquisition). Le modèle économique du digital aujourd’hui va vers des actions business « traquables », claires, nettes et précises. On fabrique de l’acquisition dans des programmes de CRM, dans les ventes. La grande révolution de Google, d’ailleurs, c’est d’avoir grandement aidé à cela, en introduisant le C.P.C. (coût par clic) qui est l’intermédiaire entre le C.P.M. et le C.P.A.. Le C.P.C. c’est « tu ne payes que si l’internaute a cliqué », mais ils ne sont pas allé jusqu’au bout du C.P.A. qui permet de ne payer que si la personne qui a cliqué a acheté. C’est Google qui a pris la main de l’ancien Internet pour fabriquer le nouveau, en permettant cette transition.

Audrey Bartis : Toujours à propos de ce Web spectaculaire, il y a toujours aujourd’hui des agences qui font de très beaux sites en Flash, malgré tout. C’est d’ailleurs majoritairement ce qui est proposé par les grosses agences traditionnelles qui ont industrialisé ce rapport spectaculaire au Web. Du coup, ne peut-on pas dire qu’il existe deux Webs : un où les consommateurs vont aller récupérer des infos sur la marque, et où les annonceurs produisent des contenus visuels et éditoriaux joliment designés, et l’autre composé des media sociaux et des outils communautaires ? En fait, il n’y aurait pas simplement une évolution, il y aurait aussi la subsistance de ce Web spectaculaire depuis 2000…?

Manuel Diaz : oui, c’est vrai. Je pense que ça rejoint une question que l’on s’est longtemps posé quand l’internet a commencé à faire du business, avec l’arrivée d’Amazon, d’Ebay,… Avec l’arrivée d’Amazon, ce qui a inquiété, c’était que les gens arrêtent de lire des livres, lisent dans leurs écrans, et de ne plus vendre de papier. L’histoire a montré qu’on n’a jamais vendu autant de papier que depuis l’existence du Web, on n’a jamais autant vendu de vrais livres. Pourquoi ? parce que l’Internet aiguise les appétits, et que ce n’est pas quelque chose qui se substitue à une attitude de consommation, mais qui l’enrichit…

Audrey Bartis : Voire même qui développe de nouvelles attitudes…

Manuel Diaz : Oui, exactement. On a besoin de communication corporate, donc on a besoin de sites soignés, jolis, qui délivrent des messages, un univers, et c’est le travail d’une marque de s’en charger. Mon sentiment, c’est que le Web participatif ne se substitue pas au travail corporate de la marque et à sa prise de parole, mais en revanche il ne se suffit plus à lui-même, c’est juste le socle minimum. Ce serait comme ne pas avoir le téléphone ou une adresse email aujourd’hui, c’est le niveau 0 de la communication digitale que d’avoir un site corporate en rich media, avec de la vidéo, et qui organise la dissémination de son information. C’est-à-dire que le site de la marque doit permettre aux visiteurs de récupérer les contenus pour les disséminer. Comme ça ne suffit plus, il faut aller plus loin dans des niveaux d’engagement, d’attention, de discussion.

Je rappellerai simplement que « communication » veut dire étymologiquement «ensemble vers la victoire » (« com », en grec, veut dire « ensemble » et « nike » veut dire « victoire »), et si on revient à cette étymologie, on comprend que la dimension « victorieuse » de la communication des marques a bien été exploitée, mais que l’on avait oublié le « ensemble ». Les marques ont passé beaucoup d’années dans la conquête de la « victoire » et pas assez dans le « ensemble » que permettent les media sociaux.

Je pense qu’on a effectivement deux Webs qui cohabitent, mais ils vont devoir se mélanger, se métisser, et ça va être très intéressant de voir quelles sont les marques qui vont avoir la capacité de saisir cela comme une opportunité, et celles qui vont voir comme un danger la libération de la parole et qui vont se faire bousculer par cette inévitable lame de fond.

Audrey Bartis : justement, j’imagine que chez Groupe Reflect vous avez des clients de secteurs très variés. Avez-vous remarqué si la résistance à cette évolution se manifeste par secteur ou par entreprise ? si vous pouviez faire un classement, quels ont été les secteurs les plus rapides, les plus réactifs depuis le début de ces révolutions successives ?

Manuel Diaz : Dans les secteurs les plus réactifs, il y a eu inévitablement les Télécoms, parce que l’internet était un business possible pour eux. Ils savaient que cela allait converger à un moment, et qu’il fallait inventer des business models, ils ont été très réactifs là-dessus…

Audrey Bartis : Est-ce qu’il n’y a pas non plus une question de culture interne ? les Télécoms ont une culture technologique forte…

Manuel Diaz : Si, bien sûr. C’est vrai qu’il y a un cycle de recherche et de conception qui est beaucoup plus court chez ces gens-là que dans des marques qui vendent de l’image ou de l’histoire et pour lesquelles changer c’est se corrompre, ce n’est pas s’adapter. Génétiquement il y a un avantage…

Audrey Bartis : Comme dans le secteur de l’automobile…

Manuel Diaz : L’automobile, c’est le deuxième secteur qui a été le plus réactif. Dans ce secteur, on a très vite compris l’intérêt de ces évolutions…

Audrey Bartis : Pour l’automobile aussi, il y a une question de culture et de cycles, puisque chaque projet dure entre 7 à 10 ans, peut être moins aujourd’hui, et qu’il existe une réelle pensée prospective mise en application, une vision à long terme…

Manuel Diaz : Oui, tout à fait, d’abord les Télécoms, puis l’automobile, et ensuite les médias. Ils ont bien compris les enjeux et ont tenté plein de choses, mais malheureusement pour eux, ils ont rarement trouvé le modèle économique et sont encore dans le prototypage. Ils ont accueilli cela comme un choc, comme quelque chose qui allait de toutes façons se passer, donc il fallait tester des choses, mais il y a eu un double choc. Plus on libérait la parole, plus le contenu était disponible et nombreux, plus il perdait en valeur. Or, comme ils vendent précisément du contenu, leur modèle économique était en train de s’écrouler. Je trouve que les médias se sont beaucoup adaptés, même si le bémol est de ne pas avoir encore trouvé le modèle économique. Cela dit, certains y travaillent plus que d’autres.

Audrey Bartis : En ce qui concerne les médias, cette évolution s’est vraiment faite contrainte et forcée, et plutôt dans une logique d’acceptation de la défaite…

Ensuite, pour parler des secteurs qui ont eu le plus de réticences, il y a le luxe. Comme je disais tout à l’heure, ce sont des gens qui vendent de l’image et de l’histoire, qui ont toujours maîtrisé la parole, qui ont parfois même réécrit l’histoire de la marque pour la vendre, donc le fait d’être dans une cohabitation de prise de parole était extrêmement paniquant. Quand l’essentiel du prix du produit c’est la marque et l’image, ces évolutions du Web touchent au business model de la marque de luxe. Ils sont donc tétanisés face à cette révolution.

Audrey Bartis : Au-delà du business-model, il y a aussi une question de culture. Bien évidemment les deux sont liés et ne font qu’une seule et même chose mais on peut la prendre par les deux bouts : d’un côté par le modèle économique issu, et de l’autre par la culture d’origine.

Dans le secteur du luxe, la culture du secret est très importante et cela ne colle pas avec la culture communautaire du Web actuel. Dans les vingt dernières années, le luxe est passé d’une logique de créativité ou de tradition à une logique d’image. Donc ils ont été les plus preneurs du site spectaculaire, et d’ailleurs c’est le secteur qui en consomme le plus aujourd’hui. Et puis il y a aussi une culture de la matérialité qui pose un vrai problème dans le monde digital, malgré tout.

Quand on parle d’une marque de luxe, il y a forcément un rapport au toucher de la matière. Au-delà de l’image, il y a de l’expérience. À propos du sujet de l’expérience, il y a aussi la question de l’espace de vente, puisque, comme je le lisais la semaine dernière, les ventes sur Internet augmentent de 25% par an, je me suis demandée comment ce secteur va s’adapter à cette nouvelle donne… Toutes les marques de mode et de luxe ont dépensé des sommes folles en espaces de vente, puisque c’est le lieu de l’expérience avec le produit mais aussi et surtout le lieu de déploiement de la marque.

Au moment où la révolution internet battait son plein, et où tous les autres secteurs se lançaient dans l’aventure, ils ne voulaient pas en entendre parler et investissaient dans l’experience design pour leurs espaces de vente. A cette époque, la communication sur l’internet était presque un sujet tabou et on voyait beaucoup de marques mener la politique de l’autruche. Toutes ces marques investissaient alors dans quelque chose de radicalement opposé au Web, à savoir l’expérience physique du consommateur sur le lieu de vente…

Manuel Diaz : Je pourrais apporter un autre facteur complémentaire à cette analyse, c’est le temps. Une marque de luxe s’est souvent construite en opposition à l’industrialisation ou à la grande distribution, qui distribue vite au plus grand nombre de personnes possibles, en un maximum de lieux possibles. Le luxe, lui, construit une partie de la valeur de son business sur le fait qu’il prend son temps, qu’ils fabriquent lentement, plutôt des séries limitées que l’on ne pourra pas retrouver, donc un modèle de rupture par rapport à l’industrialisation. Là, on est dans un choc avec l’internet où c’est du temps réel, où tout va très vite, on doit pouvoir acheter très vite, être livré immédiatement, même pour un produit exceptionnel, et le temps a été un élément supplémentaire dans l’opposition du luxe par rapport au digital.

Audrey Bartis : En fait, on pourrait même dire que le luxe est resté ce qu’il est et que c’est l’industrialisation qui a été conçue en réponse ou en opposition au luxe. Dans ce désir généralisé de démocratisation qui s’étend sur une période très longue de notre histoire, les marques de luxe se contentent de rester elles-mêmes. Je pense notamment à Hermès et à Vuitton qui ont des stratégies très différentes. Hermès a une façon d’évoluer lentement mais sûrement sur l’Internet…

Manuel Diaz : Chez Hermès, ils se sont ouverts assez rapidement au digital, ils ont eu très rapidement un site de vente de produits en ligne, là où on attend encore une marque comme Chanel. Chanel et Hermès sont deux grandes maisons, on sent qu’Hermès le fait petit à petit, ils ont un site de ecommerce qui ne vend pas tous les produits, mais ceux sur lesquels il y a peu de déception possible, comme les ceintures, les écharpes…

Audrey Bartis : C’est le concept de la « orange box », la boîte à cadeau du site ecommerce d’Hermès aux États-Unis, et aujourd’hui, ils ont un très joli site plus « image de marque » qui est très bien pensé du point de vue de l’identité de la marque. Quand on fait un rapide comparatif Vuitton / Hermès, pour Hermès il y a une logique de marque plus que de marketing, c’est une marque très fortement gérée, de la création jusqu’aux messages, tout est géré en amont par des personnes qui sont porteuses de la marque, et du côté de Vuitton, on a une stratégie radicalement différente, une démocratisation des produits et de la marque, ils utilisent d’ailleurs des outils plus démocratiques (Facebook, Twitter). Quand on compare les deux, on peut se demander si pour un secteur aussi rétif au concept de participation et de communauté, il n’y aurait pas quelque chose à faire avec un retour à la marque. C’est-à-dire un rapport à plus long terme avec l’internet, pas dans un rapport de panique face aux nouveaux outils, en les utilisant sans savoir pourquoi ou comment. Dans le cas d’Hermès, ils utilisent les outils lentement, mais sûrement, en plaçant toujours la marque en amont, en cherchant à faire coïncider leurs valeurs et les discours spécifiques de la marque avec des outils…

Manuel Diaz : C’est ça la bonne démarche. Tout d’abord, toutes les marques ne peuvent pas être des « love-marques », quelques-unes y arrivent, on ne sait pas trop comment. Certaines marques traditionnelles, comme Coca-Cola et d’autres, y arrivent avec de l’histoire et beaucoup d’argent, d’autres y arrivent très vite, avec quasiment aucun investissement publicitaire, notamment des marques digitales, comme Google ou Twitter… Il n’y a pas de recette pour devenir une « love-marque ». La seule chose que l’on peut constater depuis une petite décennie, c’est que celles qui le deviennent sont celles dont les consommateurs peuvent s’emparer. Alors que par le passé, c’était des marques qui étaient inatteignables, qui faisaient rêver, qui étaient dans le stroy-telling, dans l’histoire. Donc il y a une sorte de rupture avec le concept de désir inatteignable, quand aujourd’hui la grande tendance c’est de pouvoir s’approprier les marques. Les gens sont devenus beaucoup plus acteurs, ils sont moins passifs. Ensuite, effectivement, la bonne démarche, c’est de ne pas raisonner par les outils, surtout dans le monde du digital et de l’internet qui fabrique des outils à la minute, à la seconde. Aujourd’hui, il y a trop de marques qui vont aller sur Facebook ou sur Twitter simplement pour utiliser ces outils et ne pas paraître has-been. Il y a en fait assez peu de marques qui réfléchissent à leurs patrimoines de marque, à leurs valeurs, et à la façon dont ils doivent s’approprier ou écarter certains outils qui ne seraient pas en phase avec leur identité, leur expérience consommateur, leurs produits…

C’est comme en politique. Pendant une campagne, si on veut être élu aujourd’hui, il faut être hyper présent, viral, occuper le terrain, participer à la discussion, comme lors de la campagne d’Obama dont la stratégie était l’ouverture permanente. Quand on a atteint le pouvoir, on ne peut plus ouvrir, parce que quand on est au gouvernement, on dit ce qui va inspirer la presse et la discussion doit se faire ailleurs. On est alors émetteur d’un message supposé juste, et la discussion ne peut plus avoir lieu à cet endroit du pouvoir, mais ailleurs. Il y a donc des modèles qui doivent écarter certains outils. Je ne vois pas comment aujourd’hui, en dehors des besoins de dissémination de l’information, un gouvernement pourrait avoir des discussions en son sein, sur sa propre plateforme. Il n’y a d’ailleurs aucun débat sur whitehouse.gov, tout a lieu sur Twitter, dans YouTube, ou Facebook, parce qu’ils n’ont pas la responsabilité du contenu hébergé, ils n’ont pas à gérer la modération… Donc, si on raisonne par secteur d’activité ou par industrie, on se rend compte qu’au milieu de la myriade d’outils qui existent, il faut toujours repenser à son identité, à ses origines, à son histoire, les propositions de valeurs que l’on a à faire, ses buts en matière de business et ensuite on trie les outils. Aujourd’hui il y a trop de gens qui sont dans une attitude de réflexe de Pavlov qui consiste à sauter sur tous les outils qui passent, à partir du moment où l’on en parle, pour occuper le territoire, et le but c’est plus de faire du bruit que de construire du sens…

Audrey Bartis : … et on revient à la question du buzz, parce que le sujet qui a pris le plus d’ampleur dans nos métiers, ce qu’il y a de plus visible en tous les cas, c’est le concept de buzz marketing. D’ailleurs, le buzz marketing ne se place pas du tout dans l’optique d’un retour à la marque, c’est même l’opposé…

Manuel Diaz : Absolument. le buzz marketing, pour moi, c’est « comment rajouter du bruit au bruit? », c’est l’adage de la cacophonie. D’autant plus dans un contexte de naissance que l’on ne maîtrise pas, où l’on ne sait pas dire de façon systématique ce qui fonctionne ou pas, c’est-à-dire que l’on n’a pas stabilisé la recette…

Audrey Bartis : À votre avis, pourquoi ?

Manuel Diaz : Parce que c’est très difficile, et honnêtement, j’espère qu’on ne percera jamais le secret, parce que cela voudrait dire que les gens sont prévisibles. C’est pour cela que je dis que les agences de buzz sont une vaste supercherie, parce que l’on vend quelque chose de tangible qui est en réalité profondément intangible. C’est de l’opportunisme, certains en font du business, pourquoi pas, mais soyons clairs, on a une responsabilité quand on est une agence, c’est le devoir de conseil, comme toutes les prestations de service. Ne racontons pas n’importe quoi à nos annonceurs qui investissent leur argent…

Audrey Bartis : … et mettent en jeu la stratégie de leurs entreprises, leur crédibilité, leurs emplois, …

Manuel Diaz : Le buzz n’est ni un business-model, ni une méthodologie, c’est un des outils de la boîte à outils de l’internet, et on ne sait pas comment il fonctionne, qu’est-ce qui le constitue, ce qu’il fait qu’il fonctionne ou pas.

Audrey Bartis : Alors pourquoi un tel engouement auprès des annonceurs, à votre avis ? Uniquement la peur d’être has-been, justement ?

Manuel Diaz : C’est la conjonction de deux choses essentielles, cette peur de devenir has-been, ce besoin d’être à la mode en s’intéressant à un sujet dont tout le monde parle, mais c’est surtout de l’exposition gratuite, ne soyons pas hypocrites. C’est de l’économie sur des achats d’espaces, et si une opération de buzz digital est un énorme succès, les médias le reprennent et c’est autant d’espaces publicitaires qui ne sont pas achetés, donc on va dire que c’est aussi une opportunité de marque.

Audrey Bartis : Cela dit, il y a tout de même des effets positifs au buzz marketing, notamment la naissance d’une nouvelle esthétique et d’une créativité très forte empruntée aux internautes, un sang neuf qui commençait fortement à manquer dans les agences de publicité…

Manuel Diaz : Le buzz marketing a des vertus, bien sûr, ça a permis l’émergence de nouveaux talents, ça a révélé des créatifs qui n’avaient pas la chance d’être dans la lumière jusqu’à présent, ça a permis à des gens de rencontrer leur audience ou de trouver un métier parce qu’ils ne savaient pas mettre de mots sur leur savoir-faire, c’est certain. Ce que je dis, c’est qu’on ne peux pas construire un business sur du buzz, ni quand on est une agence, et encore moins quand on est un annonceur. Baser une stratégie sur du buzz, c’est de l’hérésie, c’est être irresponsable ou inconscient.

Audrey Bartis : Dans le cadre de votre activité, avez-vous vu des annonceurs revenir de ces stratégies de buzz ?

Manuel Diaz : Oui, car on a beaucoup d’exemples positifs de campagnes de buzz, mais aussi beaucoup d’exemples très négatifs, mal préparés… ce qui est la première responsabilité d’une agence, c’est la conduite du changement, la pédagogie auprès de ses clients, et beaucoup d’agences l’oublie. Avant de monétiser la réalisation, il faudrait penser à monétiser la conduite du changement. C’est beaucoup plus compliqué et ça demande plus de courage, mais c’est mon avis personnel. Fort heureusement, il y a tout de même beaucoup d’agences qui continuent à faire ce travail de fond, de pédagogie et d’accompagnement.

Il y a donc beaucoup d’exemples négatifs qui ont fait réfléchir les annonceurs sur le buzz comme étant quelque chose de risqué, et on revient aux fondamentaux du marketing. Il est parfois nécessaire d’allumer des opérations de buzz, au milieu d’une stratégie générale avec de vraies propositions et de vrais objectifs business, mais on a arrêté l’engouement du buzz pour le buzz sans vraiment savoir à quoi ça allait servir, ou quel profit ça allait générer pour l’annonceur qui paye pour cela. On revient aux notions fondamentales du marketing traditionnel, qui s’enrichissent de nouvelles attitudes et de nouveaux outils. Le marketing traditionnel avait fabriqué le R.O.I., la C.L.V. (custumer life cycle value), on a introduit une nouvelle valeur que l’on appelle le R.O.A. (return on attention) qui mesure de façon tangible, avec des données claires et pas des recettes d’apothicaires, la surface d’attention que la marque génère, et on mesure la nature de cette attention. Est-elle positive, neutre ou négative ? avons-nous de vraies propositions de valeurs à adresser pour corriger les écarts ou participer au dialogue ? C’est une manière de re-travailler les apports du buzz dans une approche business au service des entreprises. On passe d’un phénomène de mode à une tactique marketing.

Audrey Bartis : Vous prônez donc aussi ce retour à la marque dont je vouus parlais plus tôt, dans une logique de respect de l’identité de la marque ? et dans une correspondance entre les outils, la façon de déployer le message, les messages et les valeurs de la marque ?

Manuel Diaz : C’est notre approche centrale, de se baser toujours sur ce qu’on appelle la « plateforme de marque » qui est l’assise de la marque. Ensuite, on accompagne la marque à être dans son temps, sans corruption avec sa plateforme de marque, parce que sinon il y a une distorsion des messages qui créent des problèmes de crédibilité, des retours de flammes. Il faut donc prendre les choses par le bon bout. On a d’ailleurs sorti le baromètre mensuel de l’attention marketing, qui classe les marques selon le niveau d’attention qu’elles génèrent, et qui est disponible sur attention-rate.com. Il dit aux marques le niveau d’attention qu’elles génèrent en ligne, considérant le Web comme un paysage fidèle de la consommation, puisqu’on a désormais assez d’individus connectés pour sublimer n’importe quel panel de consommateurs. C’est même plus fidèle à la réalité que des panels de consommateurs. On met en regard le degré d’investissement publicitaire des marques, et on voit à quel point il n’y a pas de corrélation directe entre leur niveau d’investissement publicitaire et la surface d’attention qu’elles génèrent chez le consommateur. La première marque de ce classement, en ce moment, c’est Twitter, et l’investissement publicitaire de Twitter, c’est 0 euro. C’est passionnant de se rendre compte qu’une marque peut être aussi forte sans avoir investi un seul euro dans sa publicité. La marque Google doit être la deuxième ou la troisième de ce classement.

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